Die Leidenschaft des Entdeckers

Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeiter*innen zunehmend, dass sie die Grenzen ihrer Tätigkeitsbeschreibung sprengen und nach Problemen und kreativen Lösungsmöglichkeiten suchen. Die meisten Arbeitgeber*innen können jedoch nicht erwarten, dass sich diese Einstellung einfach so ändert. Es bedarf echter Anstrengungen, um zu einer Haltung des ständigen Lernens und Suchens überzugehen. Ein erster Schritt, um die Leidenschaft in der Belegschaft zu wecken, besteht darin, zu verstehen, warum manche Menschen die Herausforderung annehmen.

Was bringt einen Kundenbetreuer dazu, nach einem besseren Weg zu suchen, um ärztliche Testentscheidungen zu unterstützen, einen Landwirt dazu, die Bewässerungstechnik für ein Rübenfeld zu hinterfragen, eine Fabrikarbeiterin dazu, mehr Möglichkeiten für den Einsatz eines "arbeitsplatzvernichtenden" Roboters zu finden, einen Videotechniker dazu, Basketballfans mit neuen visuellen Erlebnissen zu begeistern, oder eine Programmiererin dazu, Kinder in sozialen Medien vor schädlicher Werbung zu schützen? Was veranlasst eine Vermarkterin dazu, mit neuen Möglichkeiten der Nutzung von Tools für die Remote-Zusammenarbeit zu experimentieren, anstatt endlose Tage mit virtuellen Anrufen, Versetzungen und Überprüfungszyklen als "nicht ideal, aber notwendig" zu akzeptieren? Was bringt einen IT-Supporttechniker dazu, an der Art und Weise, wie Tickets bearbeitet werden, herumzupfuschen, auch wenn dies zusätzliche Anstrengungen erfordert, um etwas über Bots und Automatisierung zu lernen, die ihren Arbeitsplatz gefährden könnten?

Irgendetwas treibt diese Mitarbeiter*innen dazu, die Hindernisse und Zweifel zu überwinden: Niemand hat danach gefragt; es steht nicht in meiner Stellenbeschreibung; ich möchte niemandem die Zeit stehlen; so haben wir es immer gemacht; ich weiß nichts über diese neue Technologie; die Automatisierung wird mir meinen Job wegnehmen; wenn es nicht funktioniert, werde ich gefeuert; wenn es eine gute Idee wäre, würden wir es bereits tun; ich sollte Antworten haben, keine Fragen; ich weiß nicht einmal genug, um zu wissen, ob es das gibt.

Was motiviert die Arbeitnehmer*innen, angesichts von Ungewissheit und Gegenwind über diese Dinge hinauszugehen und zu versuchen, zu lernen und es erneut zu versuchen? Wir sollten das besser herausfinden, denn die Unternehmen brauchen die volle Wahrnehmungs-, Erkundungs-, Innovations- und Lernfähigkeit der Arbeitnehmer*innen, um sich an veränderte Bedingungen anzupassen und neue Chancen zu nutzen.

Fehlende Leidenschafft

Die Unternehmen sehen sich mit einem Mangel an Leidenschaft in der Belegschaft konfrontiert. In unserer jüngsten Umfrage unter US-amerikanischen Arbeitnehmer*innen, die vor der Schließung von COVID-19 durchgeführt wurde, zeigten nur 13,9 % der Befragten die Art von Leidenschaft, sich Herausforderungen zu stellen, Grenzen zu überschreiten und sich mit anderen zusammenzuschließen, um bessere Ideen und kreativere Ansätze zu entwickeln. Über alle Branchen, Regionen und Generationen hinweg ist diese Leidenschaft des Entdeckers - definiert durch die Bereitschaft, sowohl schwierige Herausforderungen zu suchen als auch mit anderen in Kontakt zu treten, um zu lernen, wie man es besser machen, effektiver sein und mehr bewirken kann - am Arbeitsplatz Mangelware. Schlimmer noch: 46 % der befragten Arbeitnehmer*innen waren passiv und wiesen keine der Schlüsseleigenschaften auf. In Zeiten, in denen wir über Qualifikationsdefizite und Arbeitskräftemangel, neue Arbeitsformen, die Erschließung grundlegender menschlicher Fähigkeiten und die wachsende Notwendigkeit für Arbeitnehmer*innen, ihr eigenes Lernen und ihre eigene Karriere in die Hand zu nehmen, sprechen, sollte dieser Mangel an Leidenschaft einen gewissen Alarm auslösen. Die Leidenschaft des Entdeckers ist ein wichtiger Teil der Motivation, die notwendig ist, um neue Fähigkeiten, Werkzeuge und Ansätze zu erlernen, um schwierige oder unklare Herausforderungen anzunehmen, um uns zu offenbaren und verletzlich zu werden, indem wir unsere menschlichsten Fähigkeiten einsetzen.

Ohne diese Leidenschaft haben es Unternehmen schwer - und damit auch die Arbeitnehmer*innen.

Was ist Leidenschaft?

Leidenschaft, die spezielle Art, die wir als Leidenschaft des Entdeckers bezeichnen, kann die Motivation des Einzelnen zum Lernen anregen. Und obwohl sie am Arbeitsplatz oft unüblich ist, ist diese Art von Leidenschaft - sich herausfordernden Problemen zu stellen, sich mit anderen auszutauschen, um zu lernen, wie man sie besser lösen kann, und den Wunsch zu haben, im Laufe der Zeit einen bedeutenden Einfluss auf das Feld zu nehmen - nicht auf bestimmte Altersgruppen, Gegenden oder Branchen beschränkt. In den vergangenen Jahren haben wir diese Frage eingehend untersucht und keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Leidenschaft und diesen Merkmalen festgestellt. Es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass die meisten Menschen nicht in der Lage sind, die Attribute der Leidenschaft zu entwickeln, vorausgesetzt, sie befinden sich in der richtigen Umgebung, und Unternehmen können einen fruchtbaren Boden für die Förderung der Leidenschaft vorfinden, was durch die 40 % der Befragten, die bereits ein oder zwei Attribute aufweisen, bestätigt wird. Tatsächlich geben 87 % der Befragten an, eine Leidenschaft zu haben und zu verfolgen, obwohl nur 25 % angeben, ihre Leidenschaft durch ihre Arbeit entdeckt zu haben. Während viele ihre Leidenschaften unabhängig voneinander verfolgen, zeigen die Ergebnisse, dass es den meisten befragten US-Arbeitnehmer*innen nicht gelungen ist, ihre Leidenschaft effektiv mit ihrer täglichen Arbeit zu verbinden.

Warum ist das wichtig?

Heutzutage könnte es leicht sein, die Idee der Leidenschaft zu verwerfen: Ob Mitarbeiter*innen sich für ihre Arbeit begeistern, mag in Krisenzeiten wie ein Nice-to-have erscheinen. Aber Mitarbeiter*innen mit der Leidenschaft eines Entdeckers für die Arbeit, die sie tun, sind vielleicht sogar noch wichtiger, vorausgesetzt, das Unternehmen will sich weiterentwickeln, anpassen und handeln, anstatt nur zu warten. Kurz gesagt, in einem Umfeld des beschleunigten und unvorhersehbaren Wandels ist die Leidenschaft des Entdeckers der Schlüssel zum Erfolg.

Leidenschaft ist ein wichtiges, aber oft fehlendes Element in der Art und Weise, wie Unternehmen über die Entwicklung der Arbeitskräfte für die Zukunft nachdenken. Ob es nun darum geht, dauerhafte menschliche Fähigkeiten zu kultivieren oder Schulungen und Umschulungen durchzuführen, wir haben einen signifikanten Unterschied in der Einstellung und der Orientierung zum Lernen zwischen passiven Arbeitnehmer*innen und Arbeitnehmer*innen mit der Leidenschaft des Entdeckers festgestellt. Viele von uns behaupten, dass sie gerne lernen. Aber über ein neues Thema zu lernen - nach unserer eigenen Wahl, in unserem eigenen Zeitrahmen und ohne Gepäck oder Konsequenzen - ist einfach. Wie wäre es mit einem Lernen, bei dem es weniger um das Wie, das Warum, das Was und das Was-wäre-wenn geht? Lernen, das in Echtzeit, im Fluss der Arbeit, durch überlegte Risikobereitschaft und produktive Reibung mit einer vielfältigen Mischung von Mitarbeiter*innen stattfindet - das ist schwieriger. Das Lernen, das für die Unternehmen am wichtigsten sein wird, erfordert von den Mitarbeiter*innen, dass sie ihre Komfortzone verlassen, neue Dinge ausprobieren und alte loslassen, und dass sie anderen gegenüber präsent und aufmerksam sind. Leidenschaftliche Menschen suchen nicht nur nach herausfordernden Gelegenheiten und knüpfen Kontakte mit anderen, um schneller zu lernen - sie sind auch sehr zuversichtlich, was ihre Lern- und Anpassungsfähigkeit betrifft:

• Sechsundneunzig Prozent der leidenschaftlichen Befragten (im Vergleich zu 59 % der passiven Befragten) gaben an, dass sie zuversichtlich sind, mit den technologischen Veränderungen in der Arbeit und am Arbeitsplatz Schritt 

• Einundneunzig Prozent der leidenschaftlichen Befragten (gegenüber 48 % der passiven Befragten) stimmten voll und ganz zu, dass sie, wenn sie eine neue Fähigkeit, ein neues Werkzeug oder eine neue Ressource benötigen, leicht herausfinden können, wie sie diese auf eine Weise erwerben können, die ihren aktuellen Bedürfnissen entspricht.

• Achtundneunzig Prozent der leidenschaftlichen Befragten (gegenüber 56 % der passiven Befragten) glauben, dass sie jeder technologischen Störung am Arbeitsplatz gewachsen sind und immer bereit sind, dazuzulernen.

• Neunundachtzig Prozent der Engagierten (gegenüber 46 % der Passiven) begrüßen Veränderungen bei der Arbeit und am Arbeitsplatz, auch wenn es eine Weile dauert, sich darauf einzustellen.

Wir haben an anderer Stelle darüber geschrieben, dass Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen helfen müssen, neue Verhaltensweisen anzunehmen, die dauerhafte menschliche Fähigkeiten wie Neugier, Vorstellungskraft, Kreativität, Einfühlungsvermögen und Mut nutzen und weiterentwickeln. Nur wenige Arbeitnehmer*innen werden sich weiterentwickeln und ihre Verhaltensweisen ohne Motivation ändern. Man muss seine unterentwickelten menschlichen Fähigkeiten vor den Kolleg*innen offenlegen, sich selbst investieren und das Risiko des Scheiterns eingehen, sich anstrengen, um zu bemerken und zu hinterfragen, was man immer getan hat, sich anstrengen, um neue Verhaltensweisen und Fähigkeiten zu lernen: Das kann harte, unbequeme Arbeit sein. Warum sollte das jemand tun? In der Regel nicht wegen eines bestimmten Anreizes oder in der Hoffnung, ein Kästchen bei einer künftigen Leistungsbewertung ankreuzen zu können. Zwar sollten wir die Rolle, die extrinsische Faktoren wie finanzielle Stabilität und Anerkennung für die Motivation spielen, nicht aus den Augen verlieren, aber die intrinsische Motivation - die Leidenschaft - ist möglicherweise stärker für die Art von anhaltender täglicher Anstrengung und Mut, die für kontinuierliches Lernen, die Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten und die Zusammenarbeit mit anderen erforderlich sind.

Wenn es darum geht, ihre menschlichen Fähigkeiten bei der Arbeit auszuprobieren, neigen leidenschaftliche Menschen eher zu Verhaltensweisen, die mit Neugier, Vorstellungskraft, Kreativität und Empathie verbunden sind:

• Entdecker sind bereit, Fragen zu stellen, um die Arbeit besser zu verstehen. Fast jede*r leidenschaftliche Arbeitnehmer*in versucht, ein besseres Verständnis für ein Problem oder eine Situation zu erlangen; nur 38 % der passiven Arbeitnehmer*innen haben eine ähnliche Einstellung.

• Neunzig Prozent der leidenschaftlichen Mitarbeiter*innen (gegenüber 45 % der passiven) geben an, dass sie regelmäßig ihre Annahmen in Frage stellen und überlegen, was noch möglich ist.

• Siebenundachtzig Prozent der leidenschaftlichen Menschen geben an, dass sie regelmäßig daran arbeiten, ihr Denken, ihre Annahmen oder ihr Verhalten an neue Bedingungen anzupassen. 90 Prozent improvisieren und nutzen Ressourcen auf neue oder unerwartete Weise. Im Gegensatz dazu glauben 44 % der Passiven, dass diese Fähigkeiten für ihre Arbeit nicht von Vorteil sind.

• Es überrascht vielleicht nicht, dass die leidenschaftlichen Mitarbeiter*innen überwiegend glauben, über dauerhafte menschliche Fähigkeiten zu verfügen, während weniger als die Hälfte der passiven Mitarbeiter*innen sich selbst als kreativ, neugierig, fantasievoll oder einfühlsam einschätzen.

Da wir uns auf eine Zukunft der Arbeit zubewegen, die immer häufiger von gegenseitiger Abhängigkeit und Zusammenarbeit geprägt ist, ist es interessant festzustellen, dass leidenschaftliche Arbeitnehmer*innen den Wert der Teamarbeit positiver einschätzen als die passiven.

• Vierundneunzig Prozent der leidenschaftlichen Arbeitnehmer*innen geben an, dass sie gerne in einer Gruppe arbeiten; nur knapp 40 % der passiven Arbeitnehmer*innen teilen diese Ansicht.

• Sechsundachtzig Prozent der leidenschaftlichen Arbeitnehmer*innen glauben, dass sie ihre Arbeitsziele ohne die Arbeit in einer Gruppe nicht erreichen könnten.

• Zweiundachtzig Prozent der Passiven geben an, mehr als die Hälfte ihrer Zeit in Teams zu verbringen. 

Was steht der Leidenschaft im Weg?

Wenn Leidenschaft ein wesentlicher Motivator für die Art von Lernen ist, die für Unternehmen und ihre Mitarbeiter*innen in einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Zukunft am wertvollsten sein wird, was können Unternehmen dann tun, um die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter*innen zu fördern und zu nutzen? Unsere Umfrage ergab signifikante Unterschiede in der Art und Weise, wie leidenschaftliche und passive Mitarbeiter*innen ihr Arbeitsumfeld und ihre Möglichkeiten wahrnehmen.

Sowohl die Arbeit als auch das Arbeitsumfeld beeinflussen die Entwicklung von Leidenschaft:

• Im Vergleich zu anderen Personen haben die leidenschaftlichen Mitarbeiter*innen ihre Leidenschaft eher durch ihre Arbeit entdeckt, als dass sie sich eine Arbeit ausgesucht haben, die ihrer Leidenschaft entspricht. Etwas mehr als die Hälfte der leidenschaftlichen Menschen berichtet, dass sie ihre Leidenschaft durch ihre Arbeit entdeckt haben; 29 % haben einen Beruf gewählt, der auf einer bereits vorhandenen Leidenschaft beruht.

• Je höher der Grad der Teamarbeit, desto wahrscheinlicher ist es, dass der Arbeitnehmer leidenschaftlich ist. Ein erheblicher Anteil der Passiven (48 %) verbringt weniger als ein Viertel seiner Zeit in einem Team/Gruppenarbeitsumfeld. Dagegen geben mehr als die Hälfte der leidenschaftlichen Arbeitnehmer*innen an, drei Viertel ihrer Zeit in einer Teamumgebung zu verbringen.

• Die Ermutigung, einer interessanten Arbeit nachzugehen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Leidenschaft entsteht. Etwa 82 % der leidenschaftlichen Arbeitnehmer*innen geben an, dass sie ermutigt werden, interessante Projekte zu verfolgen, auch wenn diese Arbeit nicht in ihren direkten Verantwortungsbereich fällt; nur 17 % der passiven Arbeitnehmer berichten von einer solchen Ermutigung

• Auch Mentor*innen tragen dazu bei, Orientierung zu bieten und das Bewusstsein für Lernmöglichkeiten zu schärfen. Nur 19 % der passiven Befragten gaben an, Zugang zu einem Mentor zu haben, verglichen mit 84 % der leidenschaftlichen Befragten.

• Leidenschaftliche Mitarbeiter*innen geben häufiger an, dass sie Zugang zu Ressourcen und Werkzeugen haben, um bessere Leistungen zu erbringen und mehr Wirkung zu erzielen. Der Zugang erleichtert es den Mitarbeiter*innen, mit neuen Möglichkeiten zu experimentieren und zu spielen, um eine Aufgabe zu bewältigen oder ein Problem anzugehen und eine gewisse Handlungsfreiheit zu bieten. Nur ein Viertel der passiven Arbeitnehmer*innen gibt an, Zugang zu Ressourcen und Werkzeugen zu haben.

• Ebenso spielt das Gefühl der Autonomie eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Mitarbeiter*innen zu kreativem Denken und neuen Wegen bei der Ausführung einer Aufgabe zu inspirieren. Ganze 90 % der leidenschaftlichen Arbeitnehmer*innen geben an, dass sie bei der Erreichung ihrer Ziele über Autonomie verfügen, gegenüber 31 % der passiven Arbeitnehmer*innen

• Die Passiven schließlich haben das Gefühl, nicht an der sich verändernden Welt teilzuhaben. Nur 39 % der Passiven (gegenüber 79 % der Engagierten) stimmen zu, dass sich meine tägliche Arbeit und das, was von mir erwartet wird, in den letzten drei Jahren erheblich verändert haben", und nur 40 % (gegenüber 85 % der Engagierten) stimmen zu, dass sich das Geschäfts- und Wettbewerbsumfeld für mein Unternehmen in den letzten drei Jahren erheblich verändert hat". Es scheint wahrscheinlich, dass Menschen, die weniger Veränderungen wahrnehmen, auch weniger Möglichkeiten sehen, zu lernen, zu wachsen und etwas zu bewirken.

Es gab einige interessante Bereiche, in denen die leidenschaftlichen und die passiven Befragten nicht auseinanderklafften. Diese Gemeinsamkeiten könnten ein Hinweis auf die Herausforderungen sein, denen sich die Unternehmen in Zukunft stellen müssen. Die meisten Befragten, 83 %, leidenschaftlich und passiv, berichten, dass Routine- und vorhersehbare Aufgaben immer noch einen Großteil der Arbeit ausmachen.

Dies ist bemerkenswert, da Automatisierung und KI mehr und mehr in der Lage sind, routinemäßige, vorhersehbare Aufgaben zu übernehmen. Darüber hinaus wiesen sowohl die leidenschaftlichen als auch die passiven Befragten auf ein Arbeitsumfeld hin, das auf Geschwindigkeit und Effizienz ausgerichtet ist und Bemühungen um die Entwicklung neuer Ansätze oder die Nutzung menschlicherer Fähigkeiten bei der Arbeit verhindert.

Anstrengungen zur Umschulung, zum Ausbau von Fähigkeiten und zur Förderung neuer Arbeitsweisen können umsonst sein, wenn sich die Unternehmen nicht auf das Umfeld konzentrieren und die zugrunde liegenden Demotivationsfaktoren angehen, die mit einem Mangel an Leidenschaft einhergehen.

Wenn es Unternehmen gelingt, die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter*innen zu wecken, können sie ihr eigenes Lernen und ihre Entwicklung aktiver vorantreiben. Dies ist besonders wichtig, da Arbeitsplätze/Rollen immer weniger klar definiert sind und sich immer schneller weiterentwickeln, so dass es schwieriger wird, eine Rolle auf die Präferenzen einer Person abzustimmen. Stattdessen kann Leidenschaft dabei helfen, die Elemente einer Rolle zu überwinden, die eine größere Herausforderung darstellen. Das Schüren von Leidenschaft kann den Wunsch eines Arbeitnehmers ansprechen, schneller zu lernen, wie man mehr bewirken kann, sich herausfordernden Problemen zu stellen, auf andere zuzugehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Natur einer Herausforderung besser zu verstehen und bessere Lösungen zu entwickeln.

Wir begannen diesen Artikel mit der Feststellung, dass Unternehmen mit einem Mangel an Leidenschaft in der Belegschaft konfrontiert sind. Es wäre vielleicht zutreffender und optimistischer zu sagen, dass die amerikanischen Arbeitskräfte weniger an einem Mangel an Leidenschaft leiden als an einem Ort, an dem sie diese zeigen können. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass es den Menschen nicht an Leidenschaft mangelt, aber die meisten haben keinen Weg gefunden, ihre Leidenschaft mit ihrer Arbeit zu verbinden. Die Unternehmen profitieren kaum von dem Enthusiasmus, der Energie und den kreativen Problemlösungen, die die Arbeitnehmer*innen in anderen Bereichen ihres Lebens an den Tag legen. Das ist eine verpasste Chance - eine, die Führungskräfte nicht übersehen sollten, selbst in einer Zeit, in der Wirtschaft und Gesellschaft von einer Krise in die nächste zu taumeln scheinen.

Endnoten:

1. Im Dezember 2019 und Januar 2020 befragte das Deloitte Center for the Edge mehr als 1.300 Vollzeitbeschäftigte aus den USA aus 15 Branchen und verschiedenen Beschäftigungsebenen. Ziel war es, zu untersuchen, wie sich die Attribute des Entdeckers in der Belegschaft manifestieren und wie sie sich auf die Wahrnehmung von Arbeit, Technologie, Teams und menschlichen Fähigkeiten beziehen. Die Analyse 2020 konzentrierte sich hauptsächlich auf die Unterschiede zwischen zwei verschiedenen Clustern: dem leidenschaftlichen (die Befragten, die alle drei Attribute der Arbeiterleidenschaft haben) und dem passiven (die Befragten, denen alle drei Attribute der Arbeitnehmerleidenschaft fehlen). Unsere Ergebnisse bauen auf den Erkenntnissen der Vorjahre auf, um zusätzliche Aspekte der Arbeit und des Arbeitsumfelds zu berücksichtigen. View in article

2. Die Leidenschaft des Entdeckers wird durch drei Eigenschaften definiert: die Neigung zum Suchen, die Neigung zum Verbinden und das Engagement für den Bereich. View in article
3. John Hagel, John Seely Brown, und Tamara Samoylova, Unlocking the passion of the Explorer,  Deloitte University Press, 17. September 2013. View in article
4. Die Ausnahme ist die Ebene in der Organisation: Der Prozentsatz der Befragten, die alle drei Attribute der Leidenschaft aufweisen, nimmt im Allgemeinen auf höheren Ebenen zu, obwohl er selbst auf der Führungsebene weniger als 30 % beträgt. Die Beziehungen zwischen diesen Dimensionen und der Leidenschaft werden in John Hagel et al., Passion at work: Cultivating worker passion as a cornerstone of talent development, Deloitte University Press, 7. Oktober 2014; und betrachten die Beziehung zum Engagement in John Hagel et al., If you love them, set them free, Deloitte University Press, 6. Juni 2017. View in article
5. Ganze 97 % der Engagierten glauben, dass sie leicht lernen und sich anpassen können. View in article
6. Vergleiche zwischen den beiden höchsten Punktzahlen (stimme voll und ganz zu oder stimme voll und ganz zu) für jede Gruppe von Befragten. View in article
7. John Hagel, Maggie Wooll, und John Seely Brown, Human inside: How capabilities can unleash business performance, Deloitte Insights, 26. Juni 2020 View in article
8. Eric Morath, “How many U.S. workers have lost jobs during coronavirus pandemic? There are several ways to count,” Wall Street Journal, 3. Juni 2020. View in article

Die Originalversion dieses Artikels stammt von der Deloitte Website: https://www2.deloitte.com/global/en/insights/topics/talent/passion-in-the-workplace-uncertain-times.html