Renforcer l'agilité : un nouveau modèle d’exploitation pour les assureurs
Cet article a été publié pour la première fois dans McKinsey Insights par Johannes-Tobias Lorenz, Deepak Mahadevan, Batu Oncul et Mehmet Yenigun. Vous pouvez lire l'article original ici.
Vous trouverez d'autres informations sur les unités organisationnelles Squad, Tribe et Chapter ici.
Pour de nombreux assureurs, la mise sur le marché de nouveaux produits peut prendre plusieurs mois. Tout d’abord, un chef de produit ouvre une demande de projet que le bureau central de gestion de projet analyse pendant plusieurs semaines. Le bureau nomme ensuite un analyste commercial pour identifier les besoins, développer un cas d’affaires, intégrer les produits dans le processus de production et allouer des ressources informatiques. Pendant ce temps, les actuaires élaborent des modèles de risque, les spécialistes du marketing conçoivent des campagnes d’introduction et les spécialistes des opérations préparent les processus de souscription et de traitement des sinistres. Ces processus sont le début d’un long voyage impliquant au moins six départements différents, tandis que les clients attendent que leurs besoins soient satisfaits.
Imaginez maintenant une petite équipe multidisciplinaire et agile composée de plusieurs actuaires, d’un spécialiste du marketing, d’un expert en conception de parcours client, d’un spécialiste des données et de plusieurs développeurs de logiciels, visant à fournir de nouveaux produits et à augmenter les ventes via les canaux numériques. Cette équipe ne se dissout pas une fois sa mission de projet terminée ; elle maintient en permanence le produit, recueille les commentaires des clients, améliore le parcours client et vise à augmenter les ventes jusqu’à ce que d’autres priorités stratégiques apparaissent.
Une grande compagnie d’assurance européenne a demandé à une telle équipe agile de lancer une nouvelle suite de produits d’assurance numériques. Elle a développé la proposition de valeur, la tarification et la configuration technique pour deux des cinq produits prioritaires. Après quatre semaines, l’équipe disposait de versions fonctionnelles minimales des deux produits pour le lancement sur le site. Une fois que ces versions ont été mises en ligne, l’équipe a rapidement recueilli les commentaires des clients et apporté des améliorations continues, et au cours des huit semaines suivantes, l’équipe a lancé les trois produits restants. Cette équipe était l’une des 40 équipes agiles multidisciplinaires mises en place - après plusieurs années de transformation agile à l’échelle de l’entreprise - pour remplacer de manière permanente les organisations fonctionnelles existantes et gérer l’entreprise.
Le concept d’agilité à l’échelle de l’entreprise n’est pas nouveau ; de nombreuses entreprises technologiques et leaders du secteur des services - en particulier dans le secteur bancaire et des télécommunications - l’ont adopté. À mesure que le secteur évolue rapidement, de plus en plus d’assureurs adoptent des méthodes agiles. Et le COVID-19 accélère beaucoup ces récents changements structurels. Par exemple, les attentes des clients évoluent et comprennent de plus en plus d’expériences numériques, transparentes et multi-accès, ainsi que des réponses rapides et fiables pendant les quelques instants de vérité, tels que les ventes et les rapports de sinistre. Alors que les produits d’assurance deviennent de plus en plus standardisés, les pôles de bénéfices s’érodent ou se déplacent. Les macro-changements dans le monde du travail se produisent plus tôt que prévu, avec des modèles de travail à distance et un besoin croissant de nouvelles compétences, y compris l’analyse de données.
La demande d’un modèle opérationnel agile pour les assureurs n’a jamais été aussi claire. Bien que ce processus de plusieurs années soit complexe, la mise à l’échelle des pratiques agiles n’est pas trop difficile. Pour ce faire, les compagnies d’assurance doivent briser les silos et aller au-delà des équipes agiles individuelles pour tirer pleinement parti de l’agilité à l’échelle de l’entreprise. Cela nécessite de décider des problèmes que l’organisation résoudra avec agilité, de transformer l’organisation en un réseau de petites équipes habilitées et de déployer une gouvernance et des processus agiles. La transformation agile implique également de repenser le modèle de ressources humaines dans un environnement non hiérarchique et de moderniser les composants technologiques clés.
Description du cas pour introduire l’agilité à l’échelle de l’entreprise dans l’assurance
Les modèles opérationnels fonctionnels et hiérarchiques des assureurs traditionnels sont conçus pour réussir dans des environnements relativement stables et deviennent de plus en plus obsolètes. Ces modèles représentaient déjà des défis pour les assureurs avant le début de la pandémie de COVID-19. Alors qu’ils se préparent pour le « Next Normal », il sera crucial pour les assureurs de devenir plus rapides, plus minces et plus efficaces. L’agilité aide dans les trois points. Les organisations agiles sont conçues pour minimiser les transferts et maximiser la responsabilité des missions, ce qui leur permet de lancer de nouveaux produits ou de mettre à jour de nouveaux modèles de tarification jusqu’à cinq fois plus rapidement. Avec une collaboration étroite entre les entreprises et l’informatique en tant qu’unité, ils passent moins de temps à coordonner, syndiquer et préparer la décision.
En plus de réduire les délais de mise sur le marché, l’agilité peut aider à découpler les organisations, simplifier la gouvernance et fournir une efficacité opérationnelle. Par exemple, un assureur européen a réduit le nombre de niveaux hiérarchiques dans son organisation entre son PDG et ses employés au niveau de départ de sept à trois. La création de cette organisation agile a permis à l’assureur de réduire le nombre de ses comités de gestion de 30 %. La conception agile des modèles opérationnels a permis à l’assureur d’atteindre une efficacité opérationnelle de 20 %. Grâce à une méthode de travail plus rapide, plus légère et plus efficace, les méthodes de travail agiles améliorent généralement la satisfaction des clients et la rétention des employés. Un assureur asiatique qui a achevé sa transformation agile a augmenté ses scores de satisfaction client de près de 20 points et a augmenté les scores de rétention moyens de ses membres Tribe de plus de 20 points après une année de gestion agile.
Les entreprises qui adoptent des pratiques agiles ont également tendance à mieux s’adapter aux méthodes de travail à distance, ce qui était crucial pendant la pandémie de COVID-19. Les petites Squads autogérées sont une bonne recette pour le travail à distance. Des cérémonies agiles hebdomadaires (réunions de planification où les équipes définissent et collaborent) et des réunions virtuelles quotidiennes permettent un alignement vertical et horizontal supérieur au sein des équipes. Elles garantissent également des niveaux élevés de transparence grâce à l’évolution rapide des conditions du marché avec des réunions virtuelles régulières et des outils de collaboration numérique pour planifier les sprints, effectuer des sessions de révision et hiérarchiser et gérer les éléments différés.
Cependant, sans méthodes agiles intégrées dans leur entreprise, de nombreux assureurs d’aujourd’hui ne sont pas prêts à relever le défi de la prochaine situation normale. Afin de déterminer la nécessité d’une transformation du modèle d’entreprise, les dirigeants des entreprises d’assurance et leurs équipes de direction peuvent travailler à travers ce questionnaire :
- Y a-t-il une confusion constante sur la propriété et la responsabilité lorsque l’on tente d’atteindre de bout en bout des objectifs commerciaux qui dépassent les fonctions ?
- Ces efforts conduisent-ils souvent à des structures de gestion supplémentaires inutiles, telles que des commissions parallèles et des task forces ?
- Le déploiement des solutions clés - à savoir le parcours client, les produits et les modèles analytiques - nécessite-t-il plusieurs transferts et donc de longs délais ?
- L’organisation est-elle trop stratifiée ou surpeuplée (en particulier dans les cadres moyens), ce qui entraîne une inefficacité, des délais excessivement longs pour la recherche de consensus et la perte de responsabilité par rapport aux objectifs commerciaux clés ?
- La culture organisationnelle et l’approche du leadership compliquent-elles la collaboration entre les unités, empêchent la prise de décision rapide, ralentissent le rythme des expériences et dissocient la prise de décision des faits et des données ?
- L’organisation a-t-elle des difficultés à attirer les talents dont elle a besoin dans un environnement compétitif ?
- L’infrastructure technologique est-elle monolithique et ne prend-elle pas en charge la vitesse et la flexibilité nécessaires pour suivre le rythme des géants de la technologie et des insurtechs ?
Si les réponses à certaines ou à la plupart des questions ci-dessus sont un « oui » clair, l’assureur devrait sérieusement envisager de passer à un modèle opérationnel agile à l’échelle de l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques et obtenir des résultats commerciaux.
Refonte d’une organisation d’assurance agile axée sur la mission du client
Ancrée dans l’ensemble de la chaîne de valeur de l’assurance, l’agilité peut aider les assureurs à améliorer l’expérience de leurs clients. Vous pouvez utiliser deux éléments principaux plus agiles pour ce faire : les Tribes interfonctionnelles et les équipes autonomes.
Tribes interfonctionnelles
Une structure de Tribe agile et interfonctionnelle est idéale pour la mise en œuvre d’initiatives de changement. Ces Tribes représentent et unissent toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement de leurs missions. Bien qu’elles soient responsables de la gestion de l’entreprise, de la construction et de la maintenance des produits et services, elles n’effectuent généralement pas les opérations quotidiennes. Leur obsession est d’améliorer la façon dont le client est servi et elles ont toutes les compétences nécessaires pour accomplir leurs missions. Une Tribe de produits peut développer de nouveaux produits qui maintiennent le parcours client sur différents canaux de vente et de service, favorisent la pénétration du marché et gèrent un portefeuille de clients. Par exemple, une Tribe après-vente peut travailler à améliorer l’efficacité de la gestion des sinistres, à améliorer l’approvisionnement centralisé de pièces de rechange spécifiques, à automatiser les opérations de traitement des sinistres internes ou à concevoir un nouveau processus de pré-notification de perte (FONL).
Des équipes auto-gérées
Alors que les Tribes gèrent l’entreprise, mettent en œuvre des changements et améliorent la façon dont les produits et les relations avec les clients sont gérés, des équipes agiles et autogérées peuvent gérer les opérations quotidiennes. Ces équipes plates et diversifiées répartissent le travail au sein de leur équipe. Ces équipes peuvent effectuer des opérations de vente sur site, effectuer des opérations de traitement des sinistres, mener des processus de souscription et répondre aux appels clients. Leur objectif ultime est d’effectuer des opérations sans erreur et telles que conçues par les Tribes pour eux, en tenant compte des indicateurs de performance pertinents (KPI).
Dans une compagnie d’assurance européenne, par exemple, le service de traitement des sinistres a adopté des méthodes de travail agiles en combinant toutes les activités, y compris le traitement des sinistres et les opérations des centres d’appels, sous la même équipe pour chaque type de sinistre. Ces équipes disposent de toutes les compétences nécessaires pour traiter un certain type de dommages du début à la fin et sont responsables des résultats. Chacune de ces équipes a des KPI et des objectifs de niveau de service clairs et travaille sans chef d’équipe formel pour les atteindre. Les chefs d’unité et les coachs Agile ont aidé les équipes à améliorer en permanence leur modèle opérationnel. Le résultat a été une satisfaction client accrue grâce à une propriété complète, une productivité et une efficacité accrues avec moins de transferts entre les équipes et davantage d’« acteurs » au sein de l’équipe, et des employés plus motivés avec le pouvoir de prendre des décisions.
Face à ces modules agiles et aux objectifs généraux d’une organisation, les assureurs doivent répondre à plusieurs questions de conception tout en définissant leurs ambitions et l’architecture organisationnelle souhaitée. Les questions suivantes ne sont pas exhaustives mais constituent un bon point de départ pour tous les assureurs lorsqu’ils débutent ce parcours :
- Les Tribes seront-elles définies à partir de lignes de produits, de parcours clients, de segments de clientèle ou de canaux de vente ? Comment l’architecture organisationnelle fonctionnera-t-elle en fonction de la conception des Tribes ?
- Comment allons-nous aborder les canaux numériques et la transformation numérique ? Allons-nous les concevoir comme Tribe(s) séparée(s) ou intégrer ces tâches dans les Tribes existantes?
- Comment faire le lien entre les Tribes « Change » et les équipes auto-gérées « Run » ? Devrions-nous connecter directement les unités correspondantes ou regrouper tous les éléments « Run » sous un même toit pour bénéficier d’avantages en termes d’efficacité ?
- Comment organisons-nous nos équipes commerciales autogérées ? Les attribuerons-nous par canal, région ou produit ?
- Comment conserver notre avantage fonctionnel tout en intégrant des éléments fonctionnels dans des Tribes permanentes ?
Les réponses à ces questions ne sont pas simples et varient selon les assureurs. Cependant, deux principes directeurs restent toujours valables. Premièrement, la conception de l’organisation doit minimiser les transferts afin de permettre une livraison plus rapide et une meilleure responsabilisation. Deuxièmement, la conception doit permettre des économies d’échelle et éviter la duplication des ressources. Avant même que l’organisme d’assurance ne commence une transformation agile à l’échelle de l’entreprise sur plusieurs années, il est essentiel pour la direction de l’entreprise de se mettre d’accord sur une vision finale. Cette vision, qui doit également inclure la manière dont ces modules agiles doivent se regrouper, doit servir à créer une meilleure expérience client de bout en bout.
Les piliers des Tribes dans les compagnies d’assurance
De nos jours, de nombreux organismes d’assurance traditionnels sont construits sur des zones fonctionnelles, ce qui garantit l’excellence technique pour chaque ligne d’affaires. Au cours des deux dernières décennies, cette approche s’est traduite par des fonctionnalités basées sur l’innovation, un échange efficace des meilleures pratiques et un contrôle plus étroit des normes. Cependant, l’accès plus facile aux données et aux informations a réduit les avantages des experts fonctionnels travaillant dans des silos distincts. Dans l’environnement de marché omnicanal et « toujours actif », qui évolue rapidement, il est presque impossible pour les assureurs de fournir une expérience transparente et complète aux clients qui souhaitent ne pas briser les silos fonctionnels. C’est pourquoi la plupart des compagnies d’assurance commencent leur voyage vers l’agilité avec des Tribes interdisciplinaires.
En bref, l’organisation de la livraison est divisée en Tribes, où la pleine responsabilité est confiée au chef de Tribe. Le chef de Tribe doit veiller à remplir efficacement la mission avec l'aide des Squads. Une Squad est une équipe interdisciplinaire, qui est responsable d'une mission de bout en bout en se basant sur les objectifs des Tribes. Les Squads minimisent les dépendances des fonctions « non-tribales » et maximisent l’autonomie au sein des Tribes - elles ont le pouvoir de lancer de nouveaux services et produits, de modifier les prix et d’effectuer des achats budgétaires.
Les membres des Squads sont issus de différentes fonctions et forment des Chapters individuels au sein de la Tribe. Ce sont pour l’essentiel des centres de compétences, semblables aux fonctions au sein des organisations traditionnelles. Les Tribes d’assurance ont généralement plusieurs Chapters essentiels qui assurent l’échange de bonnes pratiques et le respect des normes fonctionnelles dans toute l’organisation. Par exemple, les ressources de produits et d’actuaires apportent des connaissances sur les produits et les prix à la Tribe, tandis que le Chapter marketing gère les campagnes Above-the-Line et Below-the-Line et l’interaction avec les clients. Le Chapter Données comprend des ressources telles que des ingénieurs de données, des architectes et des visualiseurs qui aident les Squads multifonctionnelles à utiliser l’analytique comme un facilitateur. Enfin, le Chapter Ingénierie apporte des capacités de développement logiciel qui aident les Squads à fournir des solutions logicielles de l’idée à la mise en œuvre. D’autres ressources peuvent être disponibles sous forme de Chapters supplémentaires ou de Fluss-in-Tribes, en fonction de la mission et des priorités de la Tribe.
Les Chapters garantissent que les Tribes ont l’excellence fonctionnelle dont les assureurs ont toujours eu besoin, et les Squads s’assurent qu’elles ont la flexibilité et l’agilité dont elles ont besoin dans le prochain cas normal. Les Tribes sont les centres de livraison des assureurs et définissent comment les produits sont commercialisés et distribués, comment ils sont tarifés et signés et comment les clients sont servis conformément à la stratégie de l’entreprise.
Pour toute compagnie d’assurance, cette structure organisationnelle des Squads et des Chapters est au cœur de la transformation agile, mais ce n’est qu’une partie du puzzle. Les assureurs qui entreprennent un tel voyage doivent également repenser leurs processus selon des principes agiles ; développer un modèle de talent entièrement nouveau pour s’adapter à leur nouvelle organisation à plat ; et créer leurs bases technologiques pour travailler de manière agile. C’est un long voyage qui nécessite des engagements sérieux et une collaboration continue entre plusieurs départements.
Par où et comment commencer ?
Comme pour la plupart des transformations à grande échelle, il n’y a pas de chemin unique ou correct vers l’objectf final. Cependant, plusieurs étapes peuvent certainement augmenter le taux de réussite d’un objectif recherché.
Définissez un point de repère dès le début. La transformation agile est un parcours de plusieurs années qui nécessite le soutien total de l’équipe de direction, qui doit définir une vision dès le début et être impliquée à chaque étape du processus. L’équipe de transformation d’une compagnie d’assurance européenne a mené une enquête de diagnostic auprès de ses 30 dirigeants et les a réunis dans le cadre d’un atelier afin d’analyser les résultats et d’obtenir leur soutien pour une transformation agile. Après quatre journées entières d’ateliers du Comité exécutif et deux visites à d’autres entreprises ayant traversé des parcours similaires, toute l’équipe de direction a pris le train de la vision de l’organisation et de la voie à suivre.
Commencez par une petite Tribe pionnière. L’introduction de l’agilité au niveau de l’entreprise dès le départ est une tâche exigeante ; les assureurs doivent plutôt commencer le voyage avec une seule Tribe pionnière avant d’élargir l’approche à l’ensemble de l’organisation. Un pionnier typique comprend une activité de bout en bout - telle que la gamme de produits d’assurance résidentielle - y compris des domaines fonctionnels tels que la gestion des produits, la tarification, le marketing, les données, l’ingénierie, la conception et la gestion des sinistres, l’exploitation et la distribution. Les pionniers doivent être complets et donner vie au modèle dans son ensemble avec tous les éléments agiles nécessaires ; ils ne doivent pas simplement tester certains procédés agiles.
Ces Tribes pionnières doivet être conçues en se basant sur « la façon dont l’agilité à l’échelle de l’entreprise sera ressentie et fonctionnera » afin de transmettre à l’organisation ce changement transformateur. Elles ne doivent pas être configurées pour tester si les méthodes de travail agiles sont appropriées, c’est pourquoi de nombreuses organisations ont cessé de les appeler pilotes. Une bonne Tribe pionnière est exhaustive et dispose d'une équipe de direction bien orientée. Par exemple, un assureur a décidé de choisir l’un de ses plus grands secteurs d’activité, où il voyait un fort potentiel de croissance, comme Tribe pionnière. Au cours de cette expérience, les dirigeants ont acquis des connaissances inestimables sur la façon de concevoir des procédés agiles et des processus de gestion des performances qui correspondent le mieux à la culture d’entreprise.
Apprenez des Tribes pionnières et construisez votre stratégie d’agilité dans l’ensemble de l’organisation. Dans la transformation agile, tout n’est pas prévisible et planifié. La meilleure façon de procéder est de s’adapter au fur et à mesure que vous progressez. Grâce à l’expérience de la Tribe pionnière, les équipes de transformation agiles peuvent itérer la conception pour mieux s’adapter à l’assureur et l’adapter à l’échelle de toute l’organisation, soit immédiatement (lancer toutes les unités agiles restantes à la fois) soit progressivement (répartir l’introduction d’unités agiles selon un calendrier). Par exemple, un assureur a supervisé la performance de sa Tribe pionnière pendant six mois, a apporté plusieurs modifications à son plan directeur de conception de Tribe en fonction des observations, puis a lancé quatre Tribes supplémentaires dans les six mois suivants.
N’attendez pas pour procéder à la transformation des employés, y compris par le renforcement des compétences et l’embauche. L’agilité exige de nouvelles compétences - y compris une mentalité de croissance, une orientation vers la performance et l’autonomisation - qui ne se produisent souvent pas naturellement chez ceux qui sont enracinés dans des modèles d’exploitation traditionnels. Les assureurs doivent donc se concentrer sur la croissance rapide des compétences et le recrutement des meilleurs talents pour stimuler les Tribes. Après l’introduction de nouvelles Tribes, une compagnie d’assurance a développé des programmes d’apprentissage individuels pour ses coachs agiles, les propriétaires de produits et les responsables de Chapters. Elle a également fait suivre à son équipe de direction un parcours d’apprentissage du leadership agile pour montrer à l’équipe des modèles de comportements agiles. Enfin, elle a introduit de nouveaux talents diversifiés dans les Tribes en engageant dix propriétaires de produits « superstar ». Ces nouveaux propriétaires de produits, issus des secteurs de la banque, des télécommunications et de la technologie, ont apporté le sang neuf dont les organisations agiles ont généralement besoin.
Soulignez la culture de l’entreprise dès le début. La transformation culturelle prend beaucoup plus de temps que le changement organisationnel, c’est pourquoi les assureurs doivent initier un programme culturel dès le début. Un assureur a défini les comportements clés qu’il souhaitait changer dans toute l’organisation et a créé une « équipe culturelle » interdisciplinaire de neuf personnes, qui comprend un représentant de chaque fonction de l’entreprise (agile ou non). La seule tâche de l’équipe culturelle est d’accélérer la transformation culturelle en favorisant des comportements spécifiques au sein de l’organisation. Après un an, l’équipe a lancé un parcours de développement du leadership, un tout nouveau système de gestion des performances et une stratégie de communication qui a inspiré la conviction dans un modèle d’exploitation agile.
Le secteur des assurances est confronté à de grands changements. Des stratégies commerciales intelligentes sont essentielles pour réussir dans cet environnement. Mais avec leurs modèles opérationnels traditionnels, cloisonnés et hiérarchisés, de nombreuses grandes entreprises établies risquent de ne pas pouvoir mettre en œuvre les stratégies définies par leurs unités exécutives. De nombreux assureurs constatent que l’agilité à l’échelle de l’entreprise leur offre un avantage.
À propos des auteurs
Johannes-Tobias Lorenz est associé principal au bureau de McKinsey à Düsseldorf, Deepak Mahadevan est associé au bureau de Bruxelles. Batu Oncul est associé au bureau d’Istanbul et Mehmet Yenigun est partenaire au bureau de Londres.